مفهوم الحوار.... و تحطيم أكذوبة الإطار

[عادل أبوزيد]

الفاضل وليد

إستمتعت بالموضوع عند قرائتى له أمس و لقد قرأت حتى مداخلة الفاضل هشام

رأيى أن الموضوع ينقصه شئ مهم جدا ألا و هو ما يطلق عليه scope أو نطاق الموضوع كل ما ذكرته فى موضوعك سليم تماما و لكن عندما يكون طرفى الحوار موافقين على موضوع الحوار بداءة أكيد مثلا الضوابط التى ذكرتها لا تنطبق على الحوار بين رجل بيع "غتت" يحاول بيع سلعة ما لرجل لا يريدها.

و يمكن إضافة مزيد من التفاصيل حتى تسقط الإعتراضات على ما ذكرته من ضوابط الحوار و الممارسات المعرقلة للحوار البناء.

فى حوارك تكلمت على الأطر المسبقة و أذكر أنى فى أكثر من موضوع هنا فى المحاورات رفضت تلك الأطر مع هؤلاء الذين يقولون مثلا "الإسلام هو الحل " قلت شعار ظريف و لكن تعالوا نتكلم على التفاصيل ماذا تريد أن تقول ؟

و فى موضوع "النموذج البرلمانى" عند الدعوة للترشيح رفضت قولبة الفكر و قلت كل مجموعة تقول كيف ستعالج مجموعة من المسائل دون أن تقولب فكرها مسبقا.

فى العالم الحر - حيث يتم تداول السلطة - فإن ما أطلقت عليه الأطر هو فى الحقيقة نظرية كل حزب مع ما تعلق بها من نتائج الممارسة عندما كان فى الحكم

و الوضع يختلف هنا فى مصر فكل الشعارات التى ترفعها الفصائل المختلفة لا تعدو أن تكون كلام نظرى من غير المقبول تقبله بدون شرح لما يقصد به أو محتواه التفصيلى.

الفاضل وليد

ذكرت عدة ممارسات تؤدى إلى وأد الحوار فى مهده أو تحوله من "حوار بناء" الى "جدل عقيم" .

عندما كنا نقوم بصياغة "قواعد المشاركة فى محاورات المصريين" كان همنا الأكبر هو تجنب هذه الممارسات ..!!!

أصدقك القول مسألة أن تضع قواعد لضمان إنسياب الحوار إيجابيا بناءا مسألة صعبة جدا

و جمهور محاورات المصريين هو الضمان الأكبر لإنسياب المحاورات البناءة

[عادل أبوزيد]

عند حديثنا عن "المحاورات البناءة" يجب أن ندرك أن الحوار يدور بين طرفين يريدون الحوار فى موضوع معين لتوضيح أبعاد معينة.

و لا يدخل فى هذا النطاق أن التوجيهات الوظيفية أو التنفيذية تكون محلا للحوار.

فى أى شركة مثلا دائما يكون هناك هيكلا وظيفيا و كل موظف عليه طاعة و تنفيذ التعليمات التى تأتى له من رئيسه.

و هذه ليست دكتاتورية هذه إدارة و نظام و لكن أيضا فى معظم المؤسسات الكبيرة هناك آلية معينة لتخطى كل السلم الوظيفى فى حالات الضرورة القصوى ! فالعادى الإبلاغ عن ظهور وباء ما يكون لرئيس الإدارة الطبية و لكنك يمكن تجاوز ذلك و التخاطب مباشرة مع المدير العام.

و النموذج الذى ذكرته للإمبراطور داريوس لا يدخل قطعا تحت تعريف حوار فأنا مثلا أرفض المشاركة فى أى حوار عن إحتمال السماح بزواج مثيلى الجنس

[Mohammad Abouzied]

عزيزي الاستاذ عادل نظرية الرشد في ادارة الاعمال انتهى امرها تماما من عشرين سنة تقريبا وبدأت برامج ادارية جديدة تعتمد كليا على الحوار المتبادل بين جميع المشاركين في انتاج المنتج او الخدمة ومن غفير المصنع الى رئيس مجلس الادارة يتم التحاور بينهم وتعطى لهم السلطات الكافية للتحكم في الانتاج للمحافظة على انتاجية المصنع ويستطيع عامل بسيط يوقف خط انتاج يكلف شركة متسوبيشي مليون دولار في اليوم لوجود عيب اتضح له في المنتج وهذا ما يسمى ادارة الجودة الشاملة ويتخلل عمل هذه الشركات الناجحة اجتماعات اسبوعية على مستوى الوحدة واجتماعات شهرية على مستوى الادارة واجتماعات ربع سنوية على مستوى القطاع واجتماعات سنوية على مستوى الشركة يناقش فيها مشاكل الانتاج والاقتراحات وتعرض فيها الاقتراحات بالبور بوينت للمناقشة واثناء هذه المحاورات والمناقشات تنتفي صفة الرئيس والمرؤوس يظهر هدف واحد هو مصلحة العمل

[عادل أبوزيد]

نظرية الرشد في ادارة الاعمال انتهى امرها تماما من عشرين سنة تقريبا وبدأت برامج ادارية جديدة تعتمد كليا على الحوار المتبادل بين جميع المشاركين في انتاج المنتج او الخدمة ومن غفير المصنع الى رئيس مجلس الادارة يتم التحاور بينهم وتعطى لهم السلطات الكافية للتحكم في الانتاج

الفاضل محمد أبوزيد

لم أفهم ما تقصد "بنظرية الرشد" هذه ... و ما ذكرته يحوى أخطاء ترجع ربما أنك قرأت هذا الكلام فى مقال غير متخصص و حكاية العامل الذى يمكنه وقف خط الإنتاج كبيرة شوية إلا إذا قصدت أنه لاحظ أن الآله لا تعطى له ما يتوقعه و عندئذ يكون أصل التنظيم الأدارى و التعليمات التى عنده أن يوقف خط الإنتاج إذا حدث فى المنتج خطأ معين.

أما أن يتحاور المدير مع الغفير فذلك ليس حوارا و لكنه إستيضاح لا أكثر و لا أقل ... الحوار لا يكون إلا بين طرفين متساويين

و فى حديثك ربما تقصد آليات ال Kayzan فى الفكر الإدارى اليابانى أو Total Quality Control فى الفكر الإدارى الغربى و مؤداها ضبط و رفع مستوى الجودة بإستمرار و كذا رفع مستوى الأداء و هنا يتم تشكيل إدارة لهذا الغرض و يتم وضع صندوق للإقتراحات و تقوم الإدارة أسبوعيا بتفريغ الصندوق و مناقشة محتوياته و تطبيق ما يمثل إضافة من تلك المقترحات و طبعا قد يستلزم الأمر مناقشة صاحب الإقتراح نفسه و فى كل الأحوال يتم توجيه الشكر لكل من شارك.

و فى شركات معينة فطنوا إلى أن من الممكن نسيان ممارسات تخل بالسلامة فكل العمال و المهندسين و الموظفين مطالبين برقابة تلك الممارسات و توجيه النظر إليها حتى تقوم الإدارة بإتخاذ اللازم.

و فى كل الأحوال لايوجد ما يشبه دوار العمدة الكل عنده كل الصلاحيات هذا الكلام لا يستقيم مع أبجديات الإدارة أو المنطق.

طبعا فيما يتعلق بالرياضة و التدريب و المباريات فأنا خالى الذهن عن الممارسات الفعلية.

[Mohammad Abouzied]

ما اقولة هو عبارة عن دورات اخذنها من خبراء اجانب من شركات متعددة يابانية ويطبق حاليا عندنا في الشركة وشركة ارامكو وشركات سابك واسمه نظام الجودة الشاملة وليس اليابان فقط من تعمل به بل اصبح العالم كله تقريبا بدأ الاخذ به باستثناء مصر طبعا وأن كان حسني مبارك في بعض توصياته انه يجب الاخذ به في مجال التعليم واعتقد اني كتبت موضوع عنه في هذا الشأن

وسبق هذا النظام الذي نعمل به الان نظام تمام ونظام الزيرو بدجت وكلها كانت تشرف على تطبيقها ادارة التخطيط الشامل سواء في ارامكو السعودية او شركة كهرباء الشرقية وانا كنت موظف بها من فترة قصيرة ولكن نظرا لتوحيد الشركة على مستوى المملكة وتولي ادارة كهرباء الشرقية ادارة الشركة كلها تم نقل جميع الموظفين في ادارة التخطيط الشامل الى الرياض وفضلت انا العمل في نادي الشركة الذي يتبع لادارة الاملاك بالاضافة الى مسئوليتي في عمل الخطة التشغيلية والخطة الرأسمالية للادارة وصحيح يا أستاذ عادل في اجتماعاتنا الاسبوعية ندعو جميع العاملين عندي في الوحدة لمناقشة كل كبيرة وصغيرة والهدف هو تقديم اعلى مستوى من الخدمة مع تقليل النفقات

[ragab2]

وليد باشا

قرأت شباتر من كتابكم الأبيض

ولم يسعفنى الوقت لاستكماله

وبه أفكارا جميلة

فسر وعلى بركة الله

تحياتى

[disappointed]

عزيزى الفاضل دكتور رجب

شكرا جزيلا على المتابعة وعلى المجاملة الرقيقة , و أتمنى أن يسمح لك الوقت بإستكمال الموضوع و إثرائه بمداخلاتك

بالنسبة للحوار الجانبى الذى دار بين الأستاذين الفاضلين عادل أبو زيد و محمد أبو زيد :

فى أى شركة مثلا دائما يكون هناك هيكلا وظيفيا و كل موظف عليه طاعة و تنفيذ التعليمات التى تأتى له من رئيسه.

و هذه ليست دكتاتورية هذه إدارة و نظام و لكن أيضا فى معظم المؤسسات الكبيرة هناك آلية معينة لتخطى كل السلم الوظيفى فى حالات الضرورة القصوى ! فالعادى الإبلاغ عن ظهور وباء ما يكون لرئيس الإدارة الطبية و لكنك يمكن تجاوز ذلك و التخاطب مباشرة مع المدير العام

وصحيح يا أستاذ عادل في اجتماعاتنا الاسبوعية ندعو جميع العاملين عندي في الوحدة لمناقشة كل كبيرة وصغيرة والهدف هو تقديم اعلى مستوى من الخدمة مع تقليل النفقات

أما أن يتحاور المدير مع الغفير فذلك ليس حوارا و لكنه إستيضاح لا أكثر و لا أقل ... الحوار لا يكون إلا بين طرفين متساويين

وبدأت برامج ادارية جديدة تعتمد كليا على الحوار المتبادل بين جميع المشاركين في انتاج المنتج او الخدمة ومن غفير المصنع الى رئيس مجلس الادارة يتم التحاور بينهم وتعطى لهم السلطات الكافية للتحكم في الانتاج للمحافظة على انتاجية المصنع

فإن ماورد فى هذا الحديث الجانبى قد أوضح لى أحد أوجه القصور فى موضوعى , وهو أننى قد فات علىّ أن أنوّه إلى أن هذا الموضوع عن مفهوم الحوار يتعامل مع نوعيّة الحوار الذى يثور بين المتحاورين الأنداد و المتناظرين (ربّما فات علىّ هذا لأننى إفترضّت أن متابعى الموضوع سينظرون إليه من منطلق انه معنى بتحاور النظراء أو الأنداد , وهى فرضيّة أخطأت بالطبع فى إفتراضها إذ كان يجب علىّ أن أحدّد أى مستوى من الحوار يدور موضوعى فى فلكه)

على العموم...فإن هذه فرصة جيّدة للإشارة إلى أحد زوايا الرؤية للحوار , وأعنى بها زاوية مستويات الحوار التى يمكن تحديدها تبعا لمستوى الأطراف المتحاورة من جميع النواحى

فمن الناحية الإجتماعية مثلا : فإن الحوار بين الرجل و زوجته هو حوار بين ندّين مناظرين و مكافئين لبعضهما - وكذلك الحوار بين الأخّين الراشدين البالغين-(أى أن هذا النوع من الحوار يندرج تحت مفهوم الحوار الذى عنيته بما كتبته فى هذا الموضوع).... بينما الحوار داخل الأسرة بين الأب و أبنائه أو بين الأم و أبنائها يندرج تحت مستوى آخر و تصنيف آخر لنوعيّة الحوار والذى يتحوّل فى هذه الحالات من تحاور الند للند إلى تحاور بين طرفين غير متكافئين مهما كانت درجة شفافيّة و حرّية الحوار

ومن الناحية المهنيّة : فإن الحوار بين صنّاع القرار هو حوار أنداد , والحوار بين مديرى القطاعات هو حوار أنداد , والحوار بين العمّال هو حوار أنداد , وعندما نكون بصدد حوار بين عامل و مدير أو بين مدير و صانع قرار فإن المعادلة الحوارية ستختلف بما يتوائم مع مستوى و تصنيف ذلك الحوار...... فالمدير عندما يتحاور مع العامل فإنه يتحاور معه فى حدود معيّنة و غير مفتوحة بغرض التعرّف على مرئيّات العامل تجاه مواطن الخلل مثلا من واقع مكانه فى حقل العمل الفعلى , وهو ما يخلق بالطبع إطارا حواريّا لا يمكّن الطرف الأدنى فى السلّم الوظيفى من أن يكون ندّا حواريّا للطرف الأعلى مهما كانت شفافيّة و ودّية الحوار , إذ يظل ما يصدر عن الطرف الأدنى فى إطار الإقتراحات أو لفت الإنتباه أو توضيح بعض النقاط إلخ إلخ إلخ و لايرقى إلى إطار التوصيات مثلا

وهكذا.....فإن ما يعنينى بالطبع فى هذا الموضوع هو التحاور بين الأنداد المتكافئين (وهو ما إفترضت جدليّا أنه سيكون مستوى التحاور الذى سيفهم متابعى الموضوع أننى كنت أعنيه بحكم أننى أثيره فى منتدى حوارى نحن جميعا أندادا و مكافئين لبعضنا فيه

للتدليل على فروقات المستويات الحواريه ...فإننى إذا كنت قد قلت سابقا :

والأكثر من ذلك .... أننا يجب إن نفضّل ألاّ نصل إلى إتفاق حول صواب المسألة (حتّى ولو كانت صائبة فعلا) إذا ما كانت الحجج المؤيّدة والمعضّدة لصوابها أضعف من أن تسفر عن نتيجة حاسمة و جليّة

فإن هذه المقولة تنطبق على حوارات الأنداد الذين لا يملك أحدهم إنهاء الحوار بإتخاذ قرارات أحاديّة ملزمة للآخر إلاّ إذا كان الحوار قد توصّل فى نهايته إلى إتفاق حولها , ولكنّها (أى هذه المقولة) لايمكن تطبيقها فعليّا على حوار الأب مع إبنته فى نهاية الحوار , أو على حوار العضو المنتدب مع عامل أمام ماكينه....إذ سيظل الطرف الأعلى (إجتماعيّا أو أسريّا- فى الحالة الأولى-أو مهنيّا-فى الحالة الثانية-) فى مركز يمكّنه من إتخاذ قرارات أحاديّة فى نهاية الحوار دون إلزامه بالتوصّل لإتفاق مع محاوره بشأن ما سيقوم بإقراره فى نهاية الحوار

[disappointed]

و النموذج الذى ذكرته للإمبراطور داريوس لا يدخل قطعا تحت تعريف حوار

هى على مايبدو - كما كنت قد أشرت سابقا- قصة رمزيّة لإستخلاص حكمة معيّنة منها , ويبدو أن هيرودوت كان يقترح علينا بهذه الأقصوصة أننا يجب علينا أن ننظر بعين التسامح - بل و بعين الإحترام أو على أقل تقدير بالتفهّم أو عدم الإزدراء- إلى العادات و قوانين الأعراف التى تختلف عن عاداتنا و قوانين أعرافنا

وربّما كان هيرودوت يريد أن يبيّن لنا أنه إذا حدثت مواجهة أو مجابهة مثل تلك التى ذكرها فى قصّته فإن على المساهمين فى هكذا مواجهات التصرّف إزاء موضوع المجابهة بطريقة مستنيرة و منفتحة كتلك التى حبّذها هيرودوت فى أقصوصته

تم تعديل 8 فبراير 2004 بواسطة disappointed

[Mohammad Abouzied]

فإن هذه المقولة تنطبق على حوارات الأنداد الذين لا يملك أحدهم إنهاء الحوار بإتخاذ قرارات أحاديّة ملزمة للآخر إلاّ إذا كان الحوار قد توصّل فى نهايته إلى إتفاق حولها , ولكنّها (أى هذه المقولة) لايمكن تطبيقها فعليّا على حوار الأب مع إبنته فى نهاية الحوار , أو على حوار العضو المنتدب مع عامل أمام ماكينه....إذ سيظل الطرف الأعلى (إجتماعيّا أو أسريّا- فى الحالة الأولى-أو مهنيّا-فى الحالة الثانية-) فى مركز يمكّنه من إتخاذ قرارات أحاديّة فى نهاية الحوار دون إلزامه بالتوصّل لإتفاق مع محاوره بشأن ما سيقوم بإقراره فى نهاية الحوار

ليس بالضرورة يكون الحوار بين انداد بل من الصعب ان نجد معايير تحدد المستوى الثقافي لكل فرد حتى اسمح له بأنه يناقشني ويتحاور معي وخلال خبرتي العملية في الحياة اجد احيانا اناس مثقفين وليس لديهم اي شهادات علمية بينما اجد اناس حاصلة على الدكتوراه ولا يستطيع حل مشكلة بسيطة تعتمد على ذكاء طفل لحلها

وفي نظام TQM ممكن اناقش رجل الامن في الاجتماع معي عن الوسيلة التي تخفض مصاريف النادي بمراقبة تصرفات الاطفال وتحركاتهم في استخدام مرافق النادي بينما هو رجل عادي جدا بالنسبة لي ولكن خلال النقاش سويا سوف يطلع على عمل مهندس الزراعة في عمله لرعاية ملاعب كرة القدم وممكن يفيد بأن ويشهد ان ملاحظ الري لا يتابع رشاشات الماء ويفهم كمان من محاورتنا معا ان الكميات اللامة من البيتموس الخاص بتحسين تربة الملعب يجب ان تكون حملة سيارتين نقل

وبالتالي يصبح جميع المستويات على مستوى العمل من الغفير ورجل الامن والمزارع وملاحظ الملاعب والسباك ومدربين الكرة وجميع المشرفين يعلمون اعمال بعض ومسئوليات بعض ويستطيع التغطية على اعمال غيرهم في وجود عذر طارئ لاى فرد منهم

الندية غير مطلوبه حتى بين الحوار بين الاب والابن لان ببساطة لو الابن لم يثق ويقتنع بكلام ابوه لن تكون هناك فائدة وعندي مثال هنا يلجأ اباء كثيرين لي للحوار مع ابنائهم لدفعهم للمذاكرة ، وعند مقابلاتهم اكتشف ان الابناء لديهم مشاكل نفسية واجتماعية تهد ولده تماما ولا يجد من الاب غير تعليمات فقط ومعاتبة وسباب له اما الحوار فمنعدم تماما

بالطبع يوجد من يستوعب كلامي ونصائحي من الاباء في تغيير سلوكهم ومنهم من يرفض ويتحمل نتيجة فشل ابنه ومنهم من يوكلني على ابنه لشعوره بالذنب من تقصيرة

عموما في عملي هنا سواء على مستوى العمل والتابعين لي فانا اتبع نظام العمل عندنا في العمل بالحوار وجميع تعليمات الادارة سواء على المستويات الدنيا او العليا تأتي من اسفل القاعدة ونتيجة اجتماعات ولا يوجد عندنا قرارات تأتي من اعلى لننفذها على مستوى قاعدة الطبقة الدنيا من المنفذين للعمل او بمعنى اخر نظام تسلسل القرارات يبدأ من اسفل اي الهرم مقلوب والقرارت جماعية وما يأتي لنا هو فقط سياسات عليا وليس قرارات نحاول ترجمتها جميعا

يمكن دا يجرنا الى اسلوب الديمقراطية التي تأخذ صوت العتال مثلة مثل صاحب الملايين في ترشيح رئيس الجمهورية في امريكا ، فهما متعادلين في حق الترشيح وبالتالي متعادلين في حرية الرأي في اختيار رئيس البلد فأذا هم انداد لبعض طالما لهم نفس الحقوق السياسية

[Mohammad Abouzied]

مثال اخر لل TQM

في أحد الاجتماعات الأسبوعية والتي تشمل جميع العاملين بالوحدات من عامل النظافة ألي مدير المستودع لدراسة موضوع تخفيض وقت أعمال تنظيف مجرى الأوناش المتحركة والتي تستخدم في تحميل المحولات ونقلها حتى مكان سيارة النقل التي سوف تنقله للموقع والتي عادتا تأخذ أربع أيام من الشهر حتى نضمن سرعة تحميل المحولات في حالة وقوع عطل مفاجئ في أي مكان بالمدينة

وقد شرح لنا مهندس التخطيط للمستودعات كيفية إنجاز هذا العمل في يومان بدل من أربعة وبعد اقتناع الجميع بهذه الخطة وفوجئنا بأحد عمال النظافة بطرح حل جزري لهذه المشكلة وهي تركيب فرشة خلف عجل الونش المعلق على المجرى في سقف المستودع تقوم بتنظيف هذه المجاري طالما الأوناش تسير على هذه المجاري

ولا تطلب هذه العملية آلا مائتان ريال فقط كل شهر وعوضنا عنهم أربع أيام عمل معطلة

هذا ما نسميه الحوار الفعال بين جميع الفئات لمصلحة العمل